微信软件代理商的路如何走

A. 管理软件代理商路在何方

既然有这样的客户资料，你可以改变一下发展模式，光靠软件是不行，毕竟现在软件行业不能跟10年前比，最好是全面发展，什么软件最好都要尝试 一下

B. 微信怎么找代理商

可以找微店代理商，例如

C. 微信代理商怎么做了

亲 做微信代理不赚钱的 第一范围圈太小了 就是在朋友圈里边发 第二 产品都是代理的 期间经过的分销商太多 到你这基本就没有什么利润

D. 如何成为微信代理商

1、编辑好个人信息
完善资料信息和一个清晰的产品诉求，是任何一种营销方式必备的基本基础，做微信朋友圈营销，至少让添加的朋友看到你的头像、名称和签名等。能反应清楚你是做什么的，然后在看你朋友圈发送的内容对他们有没有帮助。
2、发布的时间
早上8点左右新一天的开始，很多用户醒来很期待朋友圈更新的内容，更重要的是很多人上班路上可以浏览。中午11点半到12点半这段时间为用户午餐或准备午休的时段，也是忙碌一上午后的休息时间，很多用户会选择用这段时间收发信息，在朋友圈和粉丝互动。晚上7点到9点这个时间段很多用户已经吃完饭、散完步回到家里躺在沙发或床上看电视，也是一天最放松和最无聊的时间段，朋友圈也是打发时间的地方。利用各时间段，把自己发布的内容及转发内容分开，不能同时发六七条，如果你看到一个人连续发了六七条信息，你会认为他发的内容的可读性高吗？
3、发布信息数量
自己编写的内容1~3条为宜，谁也不喜欢刷屏的好友。转发链接文章控制在5条以内，如果转发过多，会让粉丝觉得你转发的内容没有价值，而且要自己精选过的，时间段插开，你的好友会觉得你分享的文章很珍贵，很有内涵，很自强上进，通过你的微信，能够吸收很多东西，自然会对你有好感，长此以往，会每天关注你 转发的内容。有了信赖，营销就简单了。

E. 我想在微信上做代理，请商家手把手教会，我是新手

人人都可以成为你的上家，但是不一定每个人都是好的上家。 也你找了某些上家，到最后什么也没学会。 但是，只要是找我的，我会一直对他们负责到底，不遗余力的教他们。 我也不会赶时间一样的，花一天时间或者一个晚上就教完全部的操作技巧和开店。

F. 我是如何走上了微信运营这条路

在旅游公司上班的后期，网络部门的所有事物都有参与，基本上算是真正开始做上运营的工作。
而公司的网络产物主要为：网站，微信公共平台，新浪企业微博。
相信很多大公司其实也是如此，基本都是此3个平台。但三者之间的关系是什么，三者应该如何关联，每一个发挥的是什么作用，而每一个单独产生的作用最终组合又是给公司带来什么。本文中，笔者会针对每一个作详细的解释。
一、网站
个人把网站分为两种：1. 是企业展示型网站；2. 是营销型网站。
企业型展示型网站是指作为公司的一个展示型网站。所谓的展示是指，企业的介绍历史背景；企业的资质和所拥有的实力；企业关于产品这块的补充如针对同行自己所拥有的优势；企业的文化包括员工展示等等。
作用是什么呢？笔者以为最简单的则是让用户安心。无论是什么行业的企业，当用户在知道你以后，在对你有兴趣以后，那么用户会通过什么方式来继续了解你？很简单，通过网络一下你企业的名字。然后从搜索结果中找到你的官网，进一步的了解你。最简单的例子如，一个求职者当收到了一个公司的面试通知时，都会产生上述动作。
营销型网站则是指通过网站卖产品，可以是纯粹的电商网站也可以是在企业展示型网站的基础上加上了产品展示的形式。
而营销型网站主要的目的则是卖产品了！当然，其实大多数企业的网站想直接通过线上交易卖掉产品是不现实的。除开电商外，一般的企业营销型网站所起到的作用就是对产品的展示，通过网站让客服与客户接触跟进最终转化成交。

二、微信公共平台

微信是新时代的产物，很多人靠它获得了成功，很多人也因它摔了狠狠一跤。究其原因，个人认为是在其细节的处理以及大局的把控上。

作为企业的微信，首先它不是一个部门的事，可以以它为主，所有部门配合它；也可以是以它为辅，作为其他部门的强力后盾。但不论怎样，都是不能作为一个独立的存在的。其次围绕微信所展开的，不是有这个工具就可以，而是以这个工具建立一条运营策略。其中包括内容的展示，产品的剥析，用户的互动，固定的活动等等。最后，作为微信来说，运营的方向不是一层不变的，客户是会随着时间成长而变化，微信提供给客户的内容也是需要随着客户一起变化的。

三、新浪企业微博

新浪企业微博的特点有几个：

a. 它是面向大众的，粉丝之间是可以自己互动的
b. 更注重话题的引爆以及粉丝效应
c. 更容易产生口碑效应，同理负面消息也更容易扩散

四、三者的运营模式
产品运营，其核心就是卖产品。而，去哪些地方卖产品；把产品卖给哪些人；如何包装产品使之更好卖；如何做好售后服务促使二次消费等等，则是围绕这一核心所呈现的各种方式而已。
针对客户，无非两点：维系老客户，添加新客户。
笔者以为：网站则是卖产品的核心地点。而微信微博则是针对客户的服务，微信维系老客户，微博添加新客户。而作为一般小型的商户，如书店、咖啡店等等，则只需微信、微博即可，微博的活动面向的是吸引新客户；微信则更多是对活动的公布、新产品的发布等等。

G. 个人如何做微信小程序代理，代理模式是怎么样的

现在目前有几种形式，我来帮大家分析一下。可能会得罪一些同行。不然我们其实也没有同行，因为我们做的买断。

第一种就是那种按年收费的公司，让你预存几万块，这种坑比较多，业务员的销售能力也非常强，禁不住诱惑的基本上都存进去了，最后发现骑虎难下，也退不出来。这种弊端就是数据不在自己的手上，客户也不在自己的手上辛辛苦苦去拉客户，最后发现在帮别人打工。

第二种就是打着私有化部署旗号的，说卖模板。将系统安装在你们的服务器，其实加了很多的尾巴，搞程序员的人都懂，各种授权加密，这种还不如那种开一个账号来的坦诚。这种是最坑的。坑那种似懂非懂的小白。

第三种就是买断

也是我给大家强烈建议的，无论有没有条件，一定要想办法把小程序制作系统的代码。部署在自己的手上。这种数据安全更加专业，就算人家倒闭了，跑路了，跟你也没关系。像我们。

大家记得，拼命忽悠你的，拼命跟你讲的基本上都是骗子，好的公司，他不会跟你讲太多。我们只需要做好体验，去体验人家的产品设计服务就好了。

H. 我想做微信小程序代理，哪家公司靠谱，有前途吗

靠谱不靠谱要根据你自己判断，首先考察该公司有没有开发小程序的资质以及小程序的真实案例最好是直接给你看自己公司的小程序，赚不赚钱要根据你自身的情况，有人脉和愿意学习两者，人脉可以积攒，任何产品都需要你去了解他的功能以及产品本身的优势 希望对你有帮助

I. 微信支付代理加盟怎么做有哪些方法

若是要申请成为微信支付服务商，请先在公众平台上注册，且需成为企业类型的服务号，然后在公众平台页面上选择微信支付中的服务商，按照页面指引填写资料，并上传所需材料。在审核通过之后，查收开户邮件，登录商户平台，验证银行打款金额，验证通过，即在线签署协议，完成申请。

J. 代理商的路应该怎么走

一、 把握趋势 要回答家电代理商应该如何生存和发展，首先必须对中国家电流通渠道的发展趋势有一个正确的认识，这对于代理商的战略选择至关重要。 近两年，面对大型家电连锁企业在中国市场的迅猛发展，许多家电代理商十分悲观，也有专家预测，中国家电流通渠道将为大型家电连锁企业所垄断。 我们认为中国家电流通渠道的未来，既不可能是大型连锁企业一家独大、垄断整个行业的格局，也不会回到群雄并起，数万个家电经销商鱼目混杂的局面。按照现代零售进化理论，未来应该是一个大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。 这是因为人们的需要是多样化的，多样化的消费需求需要多样化的服务形式和服务内容，不可能一种模式垄断整个行业。我们从比家电连锁发展早近百年的百货零售业的发展史，也可以看出，沃尔玛、麦德龙等大型连锁超市并没有垄断整个行业，7-11、品牌专卖店、购物中心等多种新型业态正在蓬勃发展。 近期家电连锁的迅速发展，得益于这种新型的业态在战胜了传统的国营百货大楼家电部、国营五交化商场、五交化站以及分散落后的传统批发零售企业后，目前还没有形成新的竞争对手，正处于发展的巅峰。但这并不意味着，这种业态可以永远这样迅猛发展下去。我们已经看到，家电连锁大卖场的发展已经开始进入了“零售之轮”的宿运：家电连锁大卖场以相对于传统批发零售渠道较低的成本。 进入零售业获得了相对竞争优势，然后随着企业越来越大、装修越来越豪华、经营品种越来越多、效率越来越低、成本越来越高、服务越来越差，最终将失去原有的竞争优势。我们看到，在大型家电连锁企业在一级市场发展的早期，许多传统的空调专卖店纷纷关门，可是最近，在国美、苏宁的大卖场周围，又重新出现了许多空调专卖店，这正是家电连锁大卖场零售升级造成成本过大、效率降低后的必然现象。 因此，家电代理商首先不要被目前家电连锁大卖场的迅猛发展吓得手足无措，要冷静分析家电连锁迅猛发展对整个行业及社会所造成的影响，以及这种影响所带来的新的发展机遇，这样才能为自己的企业发展制定长远、有效的发展战略。 二、 找准发展方向 家电代理商要制定新时期的生存发展战略，必须对自己未来的生存发展空间、发展方向有一个深入的思考。 面对市场竞争的压力，各地家电代理商正积极探索新的发展方向，有的尝试学习国美、苏宁建立区域性、地区性家电连锁企业，介入零售行业；有的利用自己已形成的资金能力、信贷能力和物流服务能力，成为了国美、苏宁等大连锁的供货商；还有的缩小规模、降低成本，将业务局限于工程机和维修业务等待时机；更多地选择了转行退出家电流通行业。 实际上，无论从制造商的角度，还是从国外发达国家家电流通渠道的发展历程来看，中国的家电代理商仍然具有巨大的生存和发展空间。 1、向家电制造企业要空间、要利润。 我们看到随着家电连锁大卖场开始走向“零售升级之路”后，对毛利、费用的要求越来越高，使得各制造企业不堪重负，纷纷揭竿而起开始自建网络。但自建网络也不是一件容易的事，在专业化分工越来越强的时代，走自建网络之路，实际上是制造企业一种无奈的选择，许多制造企业进行过这种尝试，最终却是无果而终。 我们也看到，随着三、四级家电市场的成熟，各制造企业为了抢占三、四级家电市场，纷纷招兵买马、扩建队伍。但随着管理链条越来越长、管理效率越来越低、管理成本越来越高，对于处于微利时代的家电制造企业，如何有效地开拓三、四级市场也是一件希望并痛苦着的事情。一些雄心勃勃率先大规模进军三、四级市场的家电老总，最终因成本太高、效果不明显而“下课”。 再加上随着三、四级家电市场的成熟，乡镇网点对制造企业的物流配送、维修技术支持、配件供应要求也越来越高，有时因一个小配件不能及时到位，而酿成较大的负面影响，如果让每个中心都备齐所有配件这又是一个巨大的投资。 以我曾经服务过的科龙为例，对于一个内陆中等省级市场，需要配备一个分公司总经理、十几个地区经理、几十个县区经理，再加上推广经理、零售经理、售后、物流、财务人员等要上百人。地区经理、县区经理刚开始一个月三千元的收入、费用和在当地企业工作的同学比，是相当高的，十分满意也十分卖力，可时间一久，他们就会和同企业的人比，要按沿海发达地区大企业的标准，一个月几千元的费用工资已激发不起他们的热情，每年一个分公司的人员费用就要近千万。一个公司营销老总管三十几个分公司总经理还管得过来，但要管理几百个地区经理、几千个县区经理那几乎不可能。顾雏军曾要求我和冰箱总监管理到地区经理，别谈管理就是一个个打电话，几百个地区经理也要200多个小时。 面对费用越来越高、效率越来越低的问题，一些企业如科龙、海尔、海信先后尝试整合营销队伍，实现减少人员、降低费用满足三四级市场开拓的需求。但从目前情况看，运行并不理想。这里一方面是专业化分工的客观现实，另一方面是家电营销对销售人员的要求比目前已实现整合营销队伍的快速流转的日用品的营销复杂。快速日用品由于产品简单，县区销售人员巡访市场的任务主要是补货、理货、对帐、收款等工作；而家电产品技术复杂。 销售政策又各不相同，销售季节、节奏要求也不一样，一个业务经理要懂冰箱、空调、彩电、洗衣机、小家电各品类产品知识、行业知识、市场知识，熟悉上千个产品和销售政策，没有三年、五年是不可能的。何况当他能熟练地操作这么多品类产品的营销时，他已经可以担任单品类的省区总经理了，不是目前县区经理以二千元可以留住的，这正是现代家电代理商的生存和发展空间。 几年前，台湾家电、IT流通渠道开始发展连锁大卖场时，台湾当时的家电、IT批发商台湾联强集团也面临同样的战略选择：是向下发展成为家电连锁企业，还是做一个现代家电代理商。经过分析他们认为在新的条件下，家电代理商仍然有巨大的发展前景，各地小型的家电零售企业和世界各地家电制造企业对现代家电代理商，有着迫切的需求。因此，他们果断决策不和下游网络抢饭吃，坚定地走现代家电代理商的发展之路。 首先，他们花心力、下功夫培养建立了一支水平完全可以与制造企业相比的高素质的营销队伍。由于是台湾本土企业的队伍，相对于欧美、日本等国际大公司的派出人员的工资、费用要低很多，而且，由于管理层级较少，效率要比国际企业在台湾自己的营销队伍高许多，并且作为代理商可以在一支冰箱、空调、电脑、洗衣机等专业队伍上放上去、高、中、低、国际、国内几个品牌，费用自然降低。 其次，花巨资建立一个覆盖下属所有经销商的电子信息系统，花巨资建立一个现代的物流仓库、专业化运输队伍和技术维修支持中心，保证在台湾范围内任何货物，配件需要都可以在4小时内保证供应，人员、配件、费用大大降低。 在联强建立自己作为一个现代家电代理商的运作平台的时候，许多国际品牌如IBM、松下、东芝、惠普纷纷离他而去，寻找直营商、大连锁等其他渠道直接操作。]等联强将运作平台打造完成后，这些制造企业发现将品牌产品在台湾的销售渠道、物流、维修、配件交给联强总代理，要比他们自己运作效率要高很多倍，费用低许多。结果他们又纷纷主动找联强做他们在台湾的总代理，自己仅仅在台湾保留一个办事处，协调联强与总部的沟通。现在联强已发展成台湾最大的家电、IT、通讯等产品的代理商，而且在台湾上市。台湾联强的发展道路值得中国家电代理商借鉴。 2、向下游经销商要发展空间、要利润。 现代家电代理商向下游经销商要发展空间、要利润，不是自己开零售卖场与他们抢饭吃，而是将下游零售商联合起来，将他们看作自己的家电零售企业，和他们共同解决单个分散的家电零售企业在与家电连锁大卖场竞争中解决不了的规模问题、品牌宣传问题、金融信贷问题、营销水平等问题，充分发挥代理商与个体零售商贴近市场、体制灵活、服务周到、管理效率高的优势，形成中国家电市场7-11的连锁模式，形成与家电连锁大卖场的差异化竞争优势。 目前大型连锁家电企业的主要竞争优势表现在大、专、全、低、强五个方面： 大——一是指卖场面积大，动则几千平方米到上万平方米；二是指企业规模大，全国连锁企业有上千家门店，给消费者一种安全感； 专——指专业做家电，有别于沃尔玛等其他连锁超市的家电部，给消费者一种专业化的信任感； 全——是指品种全、品牌全，凡是带“电”的家用品全部经营，市场上的高、中、低档各种品牌应有尽有，给消费者一站式购物的便利，同时也免去了消费者往返不同商场、比较不同品牌的麻烦； 低——价格低，通常宣称全市最低价；
强——广告宣传强，每周在地方强势报纸投入整版的大幅促销广告。 这些都是单个分散的家电零售商场难以做到的，因此，大型家电连锁企业在竞争中所向披靡，大卖场所到之处，传统的家电零售商场望风而倒。 但如果仔细观察分析一下家电消费群体，以及大型家电连锁企业的五个优势，我们会发现大型家电连锁企业的有些优势目前已经不存在了。如价格优势，随着大型家电连锁卖场越开越多、装修越来越豪华、毛利的要求已开始逐步攀升，管理上已没有成本优势。相反而单个零售商场由于企业小、效率高、成本更低。大型家电连锁企业的另外一些优势如“大和全”，对中高收入的消费群体并没有吸引力，反而是一个负担。中高收入的消费者没有时间为买一台冰箱、空调或洗衣机比完所有品牌所有款式，更为不会为促销去挤着排队，他们只想在信誉可靠的商场以合理的价格买到自己中意的品牌产品，得到比较周到、专业的服务。 现代家电代理商完全可以发挥单个家电零售企业人员更专业，服务更周到、及时，同顾客建立紧密的长期关系更容易等优势，学习7-11、麦当劳的加盟连锁的经验，创造出一种针对中高层消费者的需求的，既有别于国美、苏宁等大连锁卖场，又不同于单个、分散、不规范的传统家电零售买场的新的家电加盟连锁的新模式。这种新的家电业态的市场需求是客观存在的，关键是传统的家电代理商必须适应新时期对家电代理商的新的要求，转变思想、强化学习，培养出现代家电代理商所必需综合竞争力和核心竞争力。 三、 转变思想、强化学习，培养作为现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力和核心竞争力。 现代家电代理商的综合竞争力和核心竞争力，除了上面介绍的联强花巨资建立的高水平的营销队伍，ERP信息系统，物流运输系统、售后配件供应系统外，更重要的是现代家电代理商的老板们，要切实转变思想，提高自己的管理水平。 首先是要转变思想——就是由传统代理商的商人思想转变为企业家的思考方式。现代制造企业和现代流通企业都是起源于早期的农村经济。制造企业的雏形是乡村铁匠铺，流通企业起源于走村串户的货郎。随着工业化进程的迅速发展和技术进步，制造企业已经发生了巨大的变化，已形成一套完整的现代化、系统的思维方式和管理理论，而传统流通企业目前仍然保留着很强的传统农村经济的思维方式，更多的是将自己看作是一个商人，看到的只是眼前的“利差”，而不能从整个行业的价值链，从全球化的趋势上看待自己的企业价值。 商业企业中的大型连锁超市的形成，相当于商业经济第一次工业革命，正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方式。国美、苏宁等大型家电连锁企业已完全脱离了传统的商人思维，正在成为现代化商业流通企业。因此，家电代理商要在新的条件下与国美、苏宁等大型家电连锁企业竞争，首先必须转变思想，才有可能在新的竞争中生存和发展。 我见过不少“老资格”的家电代理商，提起自己在家电行业的资历，他们讲自己要比国美的黄光裕、苏宁的张近东经营彩电和空调还要早，对于国美、苏宁今天的成就常常愤愤不平。他们怎么也不明白，为什么国美、苏宁蒸蒸日上、锐不可挡？而自己一天天萎缩、越干越小。 我没有直接接触过黄光裕，因工作关系，有幸与苏宁董事长张近东有过一段密切接触。我看到的“老资格”的代理商与苏宁的差距实际上两个企业老板之间的差距。我不知道十几年前起步时，他们有多大的差别，但我看到现在两个企业领导人之间的差距巨大。美的营销顾问施炜博士讲：张近东论战略、经营、管理、资本、政治可以和任何一个大学教授相比；论企业实际操作过程中的每一个细节可以让和他接触过的每一个企业老总感到惊讶，这背后张近东付出了多大的努力、学习、思考由此而知。